• Agile Organisationen

Interview: Prof. Andreas Aulinger – agile Organisationen

Prof. Dr. Andreas Aulinger ist Direktor des Institiut für Organisation & Management der Steinbeis-Hochschule Berlin und Experte für agile Organisationen.
Wir haben mit ihm über Agilität, agile Organisationen und agiles Recruiting gesprochen.

Portrait Prof Aulinger

Prof. Dr. Andreas Aulinger

JobUnicorn: Ich kenne agile Organisation auch unter dem Namen „dynamische Fähigkeiten von Organisationen“, sind diese Begriffe für Sie deckungsgleich?
Prof. Dr. Andreas Aulinger: Sie haben viele Überschneidungen, aber völlig deckungsgleich sind sie nicht. Denn sie stehen für verschiedene Perspektiven und bestimmte Schwerpunkte. Aber am Ende sind sie dennoch für die Bewältigung ähnlicher Herausforderungen gedacht – Von daher sind es dann doch verschiedene Etiketten für ähnlich und vor allem auch alt bekannte Herausforderungen. Welches Etikett man dann benutzt, ist am Ende gar nicht so wichtig. Hauptsache man ist sich einig, welche Herausforderungen man damit eigentlich bewältigen möchte.

Seit wann ist Agilität denn explizit Thema in der Managementlehre? Gefühlt ist das ja ein ganz großes, aktuelles Thema. Ist das ein Revival oder wirklich etwas ganz Neues?
Es hat beide Elemente. Auf der einen Seite gibt es das schon immer geltende Naturgesetz, dass nur überlebensfähig ist, wer es schafft, sich immer wieder auf seine Umwelt einzustellen und wer insofern agil = beweglich ist. Da liegt der Kern des Gedanken, ob nun in der Natur oder in der Managementlehre. Auf der anderen Seite entstehen in jüngerer Zeit viele neue und ganz explizit als agile bezeichnete Management-Methoden und dazu gehörende innere Haltungen. Und wenn ich diese neuen Methoden und Haltungen meine, dann ist agiles Management eben doch etwas recht Neues.

Das heißt, Agilität ist heute wichtiger als jemals zuvor?
Unsere aktuell so schnelllebige Kultur führt dazu, dass die Intervalle, in denen sich die Umwelt verändert, kürzer werden. Dadurch wird die Herausforderung, stetig auf Veränderungen zu reagieren, größer. Wir versuchen, diese Herausforderungen für Organisationen verständlich und somit handhabbarer zu machen, indem wir aktuell intensiv den Begriff der Agilität benutzen.

Sie sagen, wir leben in einer „VUCA-Welt“. Demnach herrschen also Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In dieser VUCA-Welt lässt sich also nur mit Agilität bestehen? Jagd der Hund da nicht auch seinen eigenen Schwanz, wenn wir sagen auf diese Geschwindigkeit kann man nur mit Geschwindigkeit reagieren?
So sehe ich das nicht. Agil zu sein bedeutet nicht einfach nur, schnell zu sein. Agil zu sein bedeutet, kontrolliert und zielgerichtet Anpassungen vorzunehmen und nicht einfach nur wild drauf los zu verändern. Das zentrale Element des VUCA-Begriffs ist daher für mich die Komplexität – in Abgrenzung zu Kompliziertheit – und die Fähigkeit, mit dieser angemessen umzugehen.

Komplex und kompliziert, ist nicht das Gleiche?
Für unsere Betrachtung gibt es da einen feinen Unterschied: Als komplex bezeichnen wir Systeme, die nicht berechenbar sind, weil sich nicht alle Reaktionsweisen auf einen Impuls, den ich hineingeben, vorhersagen lassen. Das gilt zum Beispiel für alle sozialen Systeme und damit für alle Unternehmen und alle Märkte. Komplizierte Systeme wie etwa eine Uhrwerk oder eine Software sind dagegen berechenbar. Da kann ich genau vorhersagen, welche Auswirkungen ein Impuls haben wird, den ich hineingebe.

Dementsprechend lassen sich für komplizierte Systeme auch Bedienungs- und Reparaturanleitungen geben, während das bei komplexen Systemen weniger einfach möglich ist?
Das genau ist der springende Punkt. Komplexe Systeme sind nie beherrschbar – man muss Weiterentwicklungen ausprobieren und ggf. immer wieder neue Lösungen dafür finden. Und die Management-Methoden müssen dem gerecht werden. Da liegt die Crux vieler Managementansätze: Diese versuchen, komplexe Systeme mit Methoden zu beherrschen, die für komplizierte Probleme gedacht sind. Man tut einfach so, als ließe sich alles planen und steuern. Bildlich geschieht dann folgendes: Ich versuche, eine Schraube mit einem Hammer in die Wand zu bekommen. Und wenn ich feststelle, dass das nicht geht, dann nehme ich einfach einen größeren Hammer. Aber das hören viele Manager und Berater nicht gerne. Diese wollen ja eine möglichst hohe Sicherheit für eigene Planungen und damit Kontrollierbarkeit für ihr Vorgehen herstellen. Das ist menschlich völlig verständlich. Dennoch ist diese Haltung ein Hindernis: Denn mit dieser Haltung werden Abweichungen von einem Plan als Versagen erlebt. Wir brauchen heute aber einen ganz andern Umgang mit Abweichungen. Es muss als legitim und normal gelten, dass komplexe Systeme nicht zu steuern sind wie eine Mechanik.

Also wird die Komplexität eigentlich verdrängt?
Ja! Der Manager muss erfolgreich sein, dazu muss er planen und kontrollieren – also muss das funktionieren. Und es gibt auch genug Methoden, die diese Illusion bedienen. Nun aber führt die Digitalisierung zu immer noch schnelleren Veränderungsintervallen. Und durch die kurzen Intervalle wird immer offensichtlicher, dass klassische Planungs- und Steuerungsinstrumente der Komplexität nicht gerecht werden.

Das heißt, jede Firma muss jetzt innovativ werden?
Man muss Innovationen nicht zwangsläufig selbst hervorbringen. Man muss nur schnell genug auf die Innovationen anderer reagieren. Die Strategie, selbst innovativ zu sein, birgt besondere Chancen, aber auch besondere Risiken. Schauen Sie sich z.B. Nokia an. Die haben als Plastikhersteller angefangen, haben dann agil und sehr erfolgreich auf die technische Neuerung des Mobilfunks reagiert. 20 Jahre später waren sie aber nicht agil genug, um auf die neue Lösung der Smartphones angemessen zu reagieren. Aber natürlich weiß man immer erst in der Rückschau, wer zu langsam, wer angemessen schnell und wer zu schnell war. So können wir wahrscheinlich in zehn Jahren besserwisserisch auf die 2010er-Jahre schauen und so tun, als sei doch ganz klar gewesen, welche Form der Energiespeicherung im Individualverkehr die Nase vorne haben würde. Ob das dann aber wirklich mit Akkus ausgestattet Elektroautos sind, oder nicht doch am Ende andere Formen der Energiespeicherung die Lösung sein werden, weiß man heute nicht sicher. Sicher scheint nur: Benzin- oder Dieselkraftstoff als Energiespeicher und ein dazu passender Verbrennungsmotor werden es wohl nicht sein…

…es ist eben komplex.
Was ist denn die größte Herausforderung auf dem Weg zur agilen Organisation?
Jedes Unternehmen hat seine ganz eigenen Herausforderungen zu bewältigen. Diese können in der Haltung bzw. den Mindsets der Inhaber und Führungskräfte liegen und in der Kultur, die dadurch im Unternehmen geprägt wurde. Und daraus können sich ganz verschiedene Herausforderungen für die Veränderungs- und Entwicklungspfade der Inhaber und Führungskräfte selbst ergeben sowie für die von einer bisherigen Kultur geprägten Mitarbeiter.

Besteht nicht die Gefahr, dass die Kunden nicht mehr mitkommen, wenn ich als Unternehmen ständig in Bewegung bin und immer auf neue Trends reagiere? 
(lacht) Nein, eigentlich nicht. Agilität bedeutet ja, dem Markt das anzubieten, was er wirklich will! Die Gefahr, vor lauter Agilität zu überdrehen, besteht zwar, aber das ist dann gar keine Agilität mehr, sondern Hektik. Uns geht es ja genau darum, Methoden zu entwickeln, die eine Hilfestellung bieten, Aktionismus von Agilität zu differenzieren. Am Ende müssen die Kunden das Produkt wollen. Es geht also darum, Kunden einzubeziehen und mitzunehmen und nicht einfach viel Neues anzubieten.

Kann ich Agilität lernen?
Und wie entsteht eine Kultur der Agilität?
Agilität und eine agile Kultur entstehen nicht zuletzt durch den Einsatz agiler Management-Methoden. Diese agilen Methoden sind übrigens oft verblüffend klar und strikt strukturiert. Das klingt erst einmal paradox, zeigt aber, dass Agilität eben nicht bedeutet „mach doch, was du willst“. Aber selbst wenn ich die methodische Strenge der agilen Methoden akzeptiere und mich in diese Einfüge, bleibt am Ende das eigene Mindset der entscheidende Erfolgsfaktor. Die Methoden sind wie Flugzeuge, die ich mir hinstelle. Ohne die richtigen Kenntnisse, die richtige Anwendung, fliegen sie nicht. Das Mindset ist wie die Flugerfahrung. Die bekommt man auch nicht von heute auf morgen, aber man kann sie durch Übung bekommen. Da lernt man von Schritt zu Schritt und mit Lehrern dazu. Und irgendwann kann man selbst fliegen. Man muss sich nur immer im Klaren darüber sein: Ein Flugzeug hilft beim Fliegen, aber ohne Menschen, die es bedienen können und die verstanden habe, warum es fliegen kann, steht es wirkungslos herum. So ergeht es momentan einigen Unternehmen, die sich agile Methoden im Unternehmen „hinstellen“ und glauben, jetzt wird von alleine alles agiler.

Kann denn jeder lernen, agil zu sein? 
Eigentlich schon.
Es gibt dazu keine genauen Daten, weil agiles Verhalten bisher nur schwer zu messen ist. Aber ich würde sagen, dass sich nur ein sehr kleiner Teil der Bevölkerung wirklich schwer damit tun wird. Das sind die sehr machtorientierten und selbstverliebten Typen, die zu selbstbezogen sind, um echte Kooperation auszuhalten. Das betrifft zum Glück nur wenige, auch wenn diese gerne im Mittelpunkt stehen und daher viel Aufmerksamkeit bekommen. Aber auch bei allen, die agile Methoden und Verhaltensweisen gut lernen können ist es wichtig, dass dieses Lernen ernst genommen und dass ihm etwas Zeit gegeben wird. Denn es ist in gewisser Weise kein Dazu-Lernen, sondern ein Um-Lernen von Gewohnheiten. Und das geht nicht nur durch erklären, sondern durch häufiges machen und vielfaches wiederholen.

Das ist ja eine ganz neue Herausforderung für HR-Abteilungen. Wie sieht Ihrer Meinung nach agiles Recruiting aus?
Das ist durchaus schwierig, weil die Einschätzung menschlicher Agilität oft etwas zu optimistisch ausfällt. Das gilt sowohl für Recruiter wie auch für Bewerber. Kognitiv zu wissen, was ein agiles Mindset ausmacht, ist etwas ganz anderes, als ein solches Mindset auch wirklich zu haben. Und ob ich es wirklich habe, zeigt sich nur im Handeln und nicht im Reden darüber.

Aber man kann mit Tests eine gute Grundlage für diese Entscheidungsfindungen abfragen und durch die richtigen Fragen den Grad der Selbstreflexion steigern?
Das mag eine Hilfestellung sein, ja. Wichtig ist, dass diese Persönlichkeitstests eigenes Erleben und Verhalten aus konkreten, komplexen Arbeitssituationen erfragen. Und das ist nicht einfach. Vielleicht bin ich hier als Wissenschaftler etwas zu anspruchsvoll. Und vielleicht leistet Ihr Test von Unicorn das ja schon ganz solide. Dass Sie Ihre Fragen so gestalten, dass es keine erkennbar positiven und weniger positiven Antwortoptionen gibt, ist in jedem Fall schon mal ein wichtiges Qualitätsmerkmal.

Herr Professor Aulinger, vielen Herzlichen Dank für das Gespräch.

By | 2017-04-07T11:49:00+00:00 16.03.2017|

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